Αντιμετωπίζετε προκλήσεις ταλέντων, εφοδιαστικής αλυσίδας και συμμόρφωσης όταν πηγαίνετε στο εξωτερικό στη Νοτιοανατολική Ασία; Lihua, Saivi…αποκαλύπτοντας πρακτική εμπειρία!
Εστιάζοντας στην επέκταση των επιχειρήσεων εκτύπωσης και συσκευασίας στο εξωτερικό, πραγματοποιήσαμε συνομιλίες με πολλές αντιπροσωπευτικές εταιρείες με πρακτική εμπειρία και γνώσεις αγοράς, πραγματοποιώντας-εις βάθος ανταλλαγές σχετικά με τις ευκαιρίες και τις προκλήσεις που συναντώνται κατά τη διαδικασία της μετάβασης στο εξωτερικό. Αυτό το τεύχος παρουσιάζει κυρίως τις εμπειρίες πρώτης γραμμής και τους προβληματισμούς των εταιρειών που δραστηριοποιούνται στη Νοτιοανατολική Ασία.
Όμιλος Lihua
Ε1: Ποια είναι η τρέχουσα διάταξη της παραγωγικής ικανότητας της εταιρείας σας στο εξωτερικό; Ποιες είναι οι στρατηγικές εκτιμήσεις πίσω από αυτό;
Ο Όμιλος Lihua διαθέτει επί του παρόντος δύο 100% πλήρως-εργοστάσια εκτύπωσης στο Βιετνάμ και την Ταϊλάνδη, που εξυπηρετούν κυρίως τη βιομηχανία ηλεκτρονικών. Στο μέλλον, σχεδιάζουμε επίσης να πάμε στο εξωτερικό στη Μαλαισία και σε άλλες χώρες.
Στοχεύοντας στην αγορά της Νοτιοανατολικής Ασίας, αρχικά τοποθετήθηκε κυρίως ως "ασφαλές καταφύγιο δασμών" και σταδιακά στόχευε στην προώθηση της αύξησης της τοπικής απόδοσης ως μακροπρόθεσμο-στόχο. Οι στρατηγικοί προβληματισμοί πίσω από αυτό είναι κυρίως οι εξής.
Το πρώτο είναι η συμμόρφωση με τα τιμολόγια. Στο πλαίσιο του κατακερματισμού του παγκόσμιου εμπορίου και των δασμολογικών φραγμών που επιφέρει η γεωπολιτική, η διαμετακόμιση μέσω της Νοτιοανατολικής Ασίας μπορεί να διασφαλίσει τη συμμόρφωση των προϊόντων μας σε μεγάλες αγορές όπως η Βόρεια Αμερική και η Ευρώπη.
Το δεύτερο εξαρτάται από το κόστος και την εγχώρια ζήτηση-. Αν και το κόστος εργασίας είναι επί του παρόντος χαμηλό στις χώρες της Νοτιοανατολικής Ασίας, εξακολουθεί να υπάρχει ένα χάσμα με την Κίνα όσον αφορά τη συνολική αποδοτικότητα της παραγωγής. Πιστεύεται ότι μακροπρόθεσμα, με την ευρεία εφαρμογή του εξοπλισμού αυτοματισμού και τη βελτίωση του επιπέδου διαχείρισης, το χάσμα μεταξύ των δύο θα γίνεται όλο και μικρότερο.
Το τρίτο είναι το "πλησίον-πεδίο" της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η δημιουργία μιας βάσης στη Νοτιοανατολική Ασία θα μας βοηθήσει να συνδεθούμε πιο στενά με πελάτες ή χυτήρια και να συντομεύσουμε τον κύκλο παράδοσης και την απόσταση.
Ε2: Ποια πιστεύετε ότι είναι η μεγαλύτερη πρόκληση στη διαδικασία λειτουργίας εντοπισμού; Ποιες είναι οι αναπαραγόμενες πρακτικές εμπειρίες στην εκπαίδευση ταλέντων, στην κατασκευή αλυσίδας εφοδιασμού ή στα μοντέλα διαχείρισης;
Επί του παρόντος, στη διαδικασία εντοπισμού των επιχειρήσεων στη Νοτιοανατολική Ασία, η μεγαλύτερη δυσκολία που αντιμετωπίζουμε είναι ακόμα οι πολιτισμικές διαφορές και η πολυπλοκότητα του συστήματος συμμόρφωσης. Όσον αφορά την εργασιακή κουλτούρα, υπάρχουν διαφορές στις θρησκευτικές πεποιθήσεις στις χώρες της Νοτιοανατολικής Ασίας και η γενική αντίσταση των ντόπιων εργαζομένων στις υπερωρίες έρχεται σε σύγκρουση με την εγχώρια κουλτούρα της «αποστολής πρέπει να επιτευχθεί», η οποία μπορεί εύκολα να οδηγήσει στην αποτελεσματικότητα του προσωπικού να είναι κατώτερη των προσδοκιών. Σε επίπεδο συμμόρφωσης, υπάρχουν πολυδιάστατες-απαιτήσεις και οι πολιτικές διαφόρων χωρών στη φορολογία, την προστασία του περιβάλλοντος, τον έλεγχο συναλλάγματος και το ESG όχι μόνο διαφέρουν, αλλά μπορεί επίσης να παρουσιάζουν διακυμάνσεις.
Ενόψει αυτών των προκλήσεων, θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας μερικές εμπειρίες και ιδέες που συνόψισε ο Όμιλος Lihua κατά τη διαδικασία μετακίνησης στο εξωτερικό.
1. Εκπαίδευση ταλέντων: από την «αερομεταφερόμενη» στη «βαθιά καλλιέργεια»
Πρώτα απ 'όλα, ο Όμιλος Lihua υιοθετεί τη δομή "1+1+N" - 1 εμπειρογνώμονας που εδρεύει στην Κίνα (υπεύθυνος για την παραγωγή τεχνολογίας/διαδικασιών) + 1 τοπική μεσαία διοίκηση (υπεύθυνη για τον συντονισμό επικοινωνίας/σχέσεων) + Ν τοπικούς υπαλλήλους. Η πρακτική έχει δείξει ότι οι άμεσοι Κινέζοι επόπτες που διαχειρίζονται τοπικές ομάδες μπορούν να οδηγήσουν σε υψηλότερα ποσοστά τζίρου.
Δεύτερον, η γλώσσα διαχείρισης πρέπει να "απ-τερματιστεί". Αναλύστε τα πολύπλοκα KPI σε εύκολα--SOP (Τυπικές διαδικασίες λειτουργίας) και μεταφράστε τα σε τοπικές γλώσσες. Μειώστε την κατήχηση της εταιρικής κουλτούρας με μεγάλες αφηγήσεις και, αντ' αυτού, υιοθετήστε μηχανισμούς ανάδρασης κινήτρων σε πραγματικό χρόνο, όπως το "σύστημα πόντων".
Επιπλέον, εφαρμόζεται η αμφίδρομη-εναλλαγή ταλέντων. Η εξαιρετική τοπική μεσαία διοίκηση στη Νοτιοανατολική Ασία επιλέγεται για να μεταβεί στα κεντρικά γραφεία της Κίνας ή στα ώριμα εργοστάσια για 3~6 μήνες αμειβόμενης πρακτικής εκπαίδευσης για να ενισχύσει την αίσθηση της ταυτότητάς τους με τις βασικές αξίες και την κουλτούρα της εταιρείας.
2. Κατασκευή εφοδιαστικής αλυσίδας: από τη «μετακίνηση» στη «συμβίωση»
Πρώτα απ 'όλα, αρθρωτή "συσκευασία" προς τη θάλασσα. Οι κορυφαίες εταιρείες δεν πολεμούν πλέον μόνες τους, αλλά οδηγούν τους βασικούς προμηθευτές να πάνε στο εξωτερικό συλλογικά. Μέσω της κατασκευής ενός «πάρκου μέσα σε ένα πάρκο» στην τοπική περιοχή, επιτυγχάνεται η στενή αντιστοίχιση πρώτων υλών, καλουπιών και υλικών συσκευασίας και μειώνεται η αβεβαιότητα των logistics.
Δεύτερον, η μετάβαση της αλυσίδας εφοδιασμού "σε κλίμακα του γκρι". Στο αρχικό στάδιο της μετάβασης στο εξωτερικό, οι επιχειρήσεις εκτύπωσης και συσκευασίας μπορούν να υιοθετήσουν το μοντέλο "Κινεζικά βασικά εξαρτήματα + τοπικά εξαρτήματα χαμηλής-αξίας" και σταδιακά να βελτιώσουν το ποσοστό τοπικής προσαρμογής σταδιακά μέσα σε 2~3 χρόνια, υποστηρίζοντας τοπικούς μικρούς προμηθευτές ή καθοδηγώντας τους Κινέζους προμηθευτές να πραγματοποιήσουν εξουσιοδότηση τεχνολογίας.
Επιπλέον, ψηφιακός «ισχυρός έλεγχος». Χρησιμοποιήστε το σύστημα cloud ERP για να ανοίξετε τη σύνδεση δεδομένων μεταξύ των κεντρικών γραφείων και των εργοστασίων στο εξωτερικό για να επιτύχετε-διαχείριση αποθέματος και οικονομικών με διείσδυση σε πραγματικό χρόνο. Στο ανώριμο στάδιο της εφοδιαστικής αλυσίδας, η διαφάνεια των δεδομένων αντισταθμίζει τις προκλήσεις διαχείρισης που θέτει η φυσική απόσταση.
3. Τρόπος διαχείρισης: από "ισχυρή πίεση" στην "προσαρμογή"
Πρώτα απ 'όλα, οι υπερπόντιες επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν βασικά τμήματα, όπως Ε&Α και νομικές υποθέσεις στην Κίνα, και να διατηρούν μόνο ομάδες επιχειρήσεων, πωλήσεων και άλλων διοικητικών τμημάτων στο εξωτερικό. Εξασφαλίστε διαχείριση ευελιξίας με ελαφριές ρυθμίσεις.
Δεύτερον, στην πραγματική λειτουργία, διαπιστώσαμε ότι εάν επιβληθούν ορισμένες απαιτήσεις διαχείρισης, μπορεί να προκληθούν σοβαροί κίνδυνοι απεργίας. Η επιτυχημένη προσέγγιση είναι να προσλαμβάνονται τοπικοί επόπτες που τοπικοποιούν τη συμμετοχή και την αποτελεσματικότητα, αντί να εμπλέκουν άμεσα Κινέζους ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού.
Επιπλέον, μπορεί να δημιουργηθεί ένα «δίκτυο εταίρων συμμόρφωσης». Αντί να προσπαθεί να χειριστεί όλες τις κυβερνητικές σχέσεις ανεξάρτητα, ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο να μεταβείτε στο εξωτερικό εγκαθιστώντας σε γνωστά τοπικά βιομηχανικά πάρκα, όπως το Βιομηχανικό Πάρκο Viet Huong και το Βιομηχανικό Πάρκο της Ταϊλάνδης{{2}Κίνας Rayong, με τη βοήθεια νομικών και φορολογικών υπηρεσιών υποστήριξης που παρέχονται από τα πάρκα.
Ε3: Πώς να κατανείμετε την εργασία και να συνεργαστείτε με βάσεις στο εξωτερικό και εγχώρια κεντρικά γραφεία για να μεγιστοποιήσετε τα οφέλη;
Προς το παρόν, το βασικό τεχνικό προσωπικό των εργοστασίων μας στο εξωτερικό είναι ακόμη κυρίως εγχώριες ομάδες και εκτελούν τοπική εκπαίδευση για 3~6 μήνες στη βάση της Νοτιοανατολικής Ασίας μέσω της κληρονομιάς τεχνολογίας. Το τοπικό εργοστάσιο είναι υπεύθυνο για την τοπική παραγωγή και παράδοση και απαντά γρήγορα σε σχετικές ερωτήσεις των πελατών. Άλλες θέσεις, όπως διευθυντές προϊόντων και προσωπικό παραγωγής, προσλαμβάνονται κυρίως τοπικά, προκειμένου να επιτευχθούν τοπικές λειτουργίες.
Ε4: Πώς βλέπετε τις αναπτυξιακές δυνατότητες της τοπικής αγοράς; Θα συνεχίσει να επεκτείνει την παραγωγή ή θα μετατοπιστεί σε άλλες περιοχές στο μέλλον;
Επί του παρόντος, οι χώρες της Νοτιοανατολικής Ασίας εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν πολλά αναπτυξιακά προβλήματα και θα χρειαστεί περισσότερος χρόνος για να καλύψουν το επίπεδο της Κίνας όσον αφορά την ήπια και τη σκληρή δύναμη ταυτόχρονα. Ωστόσο, οι ίδιες οι χώρες της Νοτιοανατολικής Ασίας περιέχουν πλούσιες επιχειρηματικές ευκαιρίες, εκτός από τη γνωστή βιομηχανία ηλεκτρονικών, και άλλα τοπικά μη ηλεκτρονικά πεδία έχουν επίσης ευρείες δυνατότητες ανάπτυξης. Πιστεύεται ότι με την προώθηση ενός νέου κύματος προσαρμογής της εφοδιαστικής αλυσίδας, ο αναπτυξιακός χώρος των χωρών της Νοτιοανατολικής Ασίας και άλλων περιοχών θα επεκταθεί περαιτέρω.
Μια πολύ γνωστή- επιχείρηση συσκευασίας στη Σαγκάη
Ε1: Ποια είναι η τρέχουσα διάταξη της παραγωγικής ικανότητας της εταιρείας σας στο εξωτερικό; Ποιες είναι οι στρατηγικές εκτιμήσεις πίσω από αυτό;
Όσον αφορά τη διάταξη της παραγωγικής ικανότητας στο εξωτερικό, η εταιρεία εστιάζει κυρίως στην αγορά της Νοτιοανατολικής Ασίας, η οποία βασίζεται στην ολοκληρωμένη εξέταση των χαρακτηριστικών του κλάδου και στην κρίση της αγοράς.
Από τη σκοπιά της βιομηχανικής λογικής, η εκτύπωση και η συσκευασία εξυπηρετούν ουσιαστικά τρόφιμα, καθημερινά χημικά και άλλα πεδία βιοποριστικής κατανάλωσης και η ζήτηση εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το μέγεθος του πληθυσμού και τη βάση κατανάλωσης. Επομένως, οι περιοχές με μεγάλη πληθυσμιακή βάση και ταχεία αύξηση της κατανάλωσης έχουν περισσότερο χώρο για μακροπρόθεσμη-ανάπτυξη. Τα τελευταία χρόνια, η καταναλωτική αγορά των χωρών της Νοτιοανατολικής Ασίας, όπως το Βιετνάμ και η Ινδονησία, συνέχισε να επεκτείνεται και να γίνει μια σημαντική σταδιακή αγορά στον κλάδο.
Ταυτόχρονα, ο ανταγωνισμός στην εγχώρια αγορά γίνεται όλο και πιο έντονος, η συνολική παραγωγική ικανότητα του κλάδου είναι σχετικά επαρκής και ο χώρος κέρδους των επιχειρήσεων βρίσκεται υπό πίεση. Σε ορισμένα τμήματα, το μερίδιο αγοράς της εταιρείας στην εγχώρια αγορά βρίσκεται ήδη σε υψηλό επίπεδο και υπάρχει περιορισμένος χώρος για να συνεχιστεί η αξιοποίηση του δυναμικού προς τα μέσα και είναι επείγον να βρεθεί νέος όγκος μέσω της διάταξης στο εξωτερικό.
Όσον αφορά την περιφερειακή επιλογή, η Νοτιοανατολική Ασία έχει πολλαπλά πλεονεκτήματα: πρώτον, η γεωγραφική απόσταση είναι σχετικά κοντινή, κάτι που είναι βολικό για το συντονισμό της διαχείρισης και την κατανομή πόρων. Δεύτερον, η συνολική πολιτική κατάσταση είναι σχετικά σταθερή και υπάρχει μια ορισμένη συνέχεια των πολιτικών ξένων επενδύσεων, η οποία συμβάλλει στη μείωση της αβεβαιότητας της μεταποίησης στο εξωτερικό. Λαμβάνοντας υπόψη παράγοντες όπως το δυναμικό της αγοράς, η δομή του κόστους και η επενδυτική ασφάλεια, η Νοτιοανατολική Ασία έχει γίνει η βασική κατεύθυνση της διάταξης σε αυτό το στάδιο.
Ε2: Ποια πιστεύετε ότι είναι η μεγαλύτερη πρόκληση στη διαδικασία λειτουργίας εντοπισμού; Ποιες είναι οι αναπαραγόμενες πρακτικές εμπειρίες στην εκπαίδευση ταλέντων, στην κατασκευή αλυσίδας εφοδιασμού ή στα μοντέλα διαχείρισης;
Από τη βασική διάσταση, οι δυσκολίες της τοπικής λειτουργίας στη Νοτιοανατολική Ασία μπορούν να συνοψιστούν σε δύο σημεία: τη σταθερότητα της πολιτικής και τη θεμελίωση της αγοράς, τα οποία αποτελούν τις προϋποθέσεις για να καθοριστεί εάν το έργο μπορεί να δημιουργηθεί.
Ο πρώτος είναι παράγοντες πολιτικής. Οι επενδύσεις στο εξωτερικό είναι ουσιαστικά η απόκτηση εισοδήματος και η επιστροφή κεφαλαίων μέσω της διάταξης στο εξωτερικό. Επομένως, εάν η τοπική πολιτική είναι σταθερή και αν το ξένο επενδυτικό περιβάλλον είναι προβλέψιμο σχετίζεται άμεσα με την ασφάλεια και τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα του έργου. Εάν η απόδοση των κεφαλαίων είναι περιορισμένη, η ίδια η επένδυση χάνει το νόημά της.
Το δεύτερο είναι το θεμέλιο της αγοράς. Για τον κλάδο της εκτύπωσης και της συσκευασίας, η μέθοδος «πρώτα να φτιάξεις ένα εργοστάσιο και μετά να βρεις αγορά» είναι εξαιρετικά επικίνδυνη και ανεπιθύμητη. Πριν πάνε στο εξωτερικό, οι επιχειρήσεις πρέπει να έχουν μια σχετικά συγκεκριμένη βάση στην αγορά. Αυτό απαιτεί από τις επιχειρήσεις να πληρούν τουλάχιστον δύο προϋποθέσεις: πρώτον, υπάρχουν ήδη πηγές παραγγελιών που μπορούν να υποστηρίξουν την παραγωγική ικανότητα, συνήθως από-μακροπρόθεσμους στρατηγικούς πελάτες. Δεύτερον, υπάρχουν σαφείς προσδοκίες συνεργασίας με τους πελάτες, όπως η κλίμακα παραγωγικής ικανότητας, το εύρος τιμών και ο μεσοπρόθεσμος και μακροπρόθεσμος όγκος παραγγελιών. Σε αυτή τη βάση, αξιολογήστε το περιθώριο κέρδους στα επόμενα 5~10 χρόνια.
Αντίθετα, το ταλέντο και η εφοδιαστική αλυσίδα είναι περισσότερο ένα «επιχειρησιακό» ζήτημα παρά ένα «όριο επιβίωσης». Οι τοπικοί επαγγελματίες στη Νοτιοανατολική Ασία είναι σχετικά περιορισμένοι και πρέπει να εκπαιδευτούν από τις ίδιες τις επιχειρήσεις. Όσον αφορά την αλυσίδα εφοδιασμού, μπορεί να βασίζεται σε ένα ώριμο σύστημα εφοδιαστικής για δια-τοπική ανάπτυξη. Αυτά τα δύο επηρεάζουν κυρίως την αποδοτικότητα και το κόστος και δεν καθορίζουν εάν το έργο μπορεί να υλοποιηθεί.
Συνολικά, η μετάβαση στο εξωτερικό δεν είναι μια απλή μεταφορά χωρητικότητας, αλλά ένα συστηματικό έργο υπέρθεσης τοπικών δυνατοτήτων λειτουργίας υπό την προϋπόθεση της «ελεγχόμενης πολιτικής + καθαρής αγοράς».
Ε3: Πώς να κατανείμετε την εργασία και να συνεργαστείτε με βάσεις στο εξωτερικό και εγχώρια κεντρικά γραφεία για να μεγιστοποιήσετε τα οφέλη;
Πρώτον, όταν δραστηριοποιούμαστε στο εξωτερικό, είναι απαραίτητο να σεβόμαστε και να ενσωματώνουμε στην τοπική κουλτούρα. Διαφορετικές χώρες έχουν μεγάλες διαφορές στα έθιμα και τις συνήθειες, τις μεθόδους απασχόλησης κ.λπ., εάν δεν αντιμετωπιστούν σωστά, είναι εύκολο να προκληθούν τριβές στη διαδικασία διαχείρισης και ακόμη και να επηρεάσουν τη λειτουργία των επιχειρήσεων, επομένως θα δώσουμε μεγάλη σημασία στην προσαρμογή στην τοπική κουλτούρα στο πρώιμο στάδιο της προσγείωσης.
Σε αυτή τη βάση, η διοίκηση υιοθετεί το μοντέλο της «εγχώριας ηγεσίας και τοπικού συντονισμού». Η βασική ομάδα διαχείρισης είναι εγκατεστημένη στην Κίνα για να διασφαλίσει τη συνέπεια των επιχειρηματικών ιδεών και των συστημάτων διαχείρισης και ταυτόχρονα να προσαρμόζεται ευέλικτα σύμφωνα με τις τοπικές συνθήκες. Αυτό θέτει επίσης υψηλότερες απαιτήσεις για τους ομογενείς - όχι μόνο να έχουν ικανότητες παραγωγής και διαχείρισης, αλλά και να έχουν μια συγκεκριμένη επίγνωση της αγοράς και διαπολιτισμική προσαρμοστικότητα. Επιπλέον, η εταιρεία θα παρέχει επίσης κίνητρα και εγγυήσεις στους ομογενείς μέσω επιδοτήσεων, προωθητικών ενεργειών κ.λπ.
Όσον αφορά τον οργανωτικό καταμερισμό εργασίας, έχει διαμορφωθεί ένας συνεργατικός μηχανισμός «συνολικού σχεδιασμού της έδρας και εδαφικής υλοποίησης». Τα κεντρικά γραφεία είναι υπεύθυνα για το συντονισμό βασικών δεσμών όπως η λήψη-στρατηγικών αποφάσεων, η κατανομή πόρων στην αλυσίδα εφοδιασμού και των πελατών και οι βάσεις στο εξωτερικό εστιάζουν στην κατασκευή, τον ποιοτικό έλεγχο και την παράδοση τελικού προϊόντος. Εν ολίγοις, αυτό το μοντέλο συνεργατικού καταμερισμού εργασίας μπορεί να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα της παγκόσμιας κατανομής των πόρων και να μεγιστοποιήσει τα συνολικά οφέλη διασφαλίζοντας παράλληλα τη συνέπεια της διαχείρισης.
Ε4: Πώς βλέπετε τις αναπτυξιακές δυνατότητες της τοπικής αγοράς; Θα συνεχίσει να επεκτείνει την παραγωγή ή θα μετατοπιστεί σε άλλες περιοχές στο μέλλον;
Συνολικά, πιστεύουμε ότι η Νοτιοανατολική Ασία εξακολουθεί να έχει μεγάλες δυνατότητες ανάπτυξης την επόμενη περίοδο. Όσον αφορά το οικονομικό δίκαιο, η Νοτιοανατολική Ασία βρίσκεται σε ένα στάδιο ανάπτυξης παρόμοιο με τις δεκαετίες του '80 και του '90 της Κίνας του 20ου αιώνα, με εμφανείς τάσεις πληθυσμιακής αύξησης και αναβάθμισης της κατανάλωσης και τη συνεχή επέκταση της καταναλωτικής αγοράς για τα προς το ζην, δημιουργώντας άμεση υποστήριξη για τη βιομηχανία συσκευασίας. Ταυτόχρονα, υπάρχει ακόμη περιθώριο βελτίωσης στη συνολική τοπική βιομηχανική βάση και τεχνικό επίπεδο, και υπάρχει ένα ορισμένο «πλεονέκτημα γενιάς» για τις κινεζικές επιχειρήσεις με ώριμες παραγωγικές ικανότητες. Με άλλα λόγια, οι επιχειρήσεις που μπορούν να επιβιώσουν και να είναι ανταγωνιστικές σε ένα ιδιαίτερα ανταγωνιστικό εγχώριο περιβάλλον έχουν γενικά ένα ορισμένο προβάδισμα στον εξοπλισμό, την τεχνολογία και τη διαχείριση μετά την είσοδό τους στην αγορά της Νοτιοανατολικής Ασίας.
Όσον αφορά τη μελλοντική διάταξη, εξακολουθούμε να επικεντρωνόμαστε στη Νοτιοανατολική Ασία, ειδικά στο Βιετνάμ, την Ινδονησία και άλλες αγορές, και η συνολική ανατροφοδότηση είναι σχετικά θετική. Ταυτόχρονα, το βλέπουμε επίσης ως ένα "πεδίο δοκιμών για τη μετάβαση στο εξωτερικό" - που επαληθεύει σταδιακά τη σκοπιμότητα του μοντέλου με τη συσσώρευση επενδύσεων, διαχείρισης και επιχειρησιακής εμπειρίας σε τοπικό επίπεδο. Εάν η διάταξη της Νοτιοανατολικής Ασίας είναι ώριμη και η εμπειρία επιταχυνθεί πλήρως, δεν αποκλείεται να επεκταθεί και σε άλλες περιοχές στο μέλλον.
Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd
Ε1: Ποια είναι η τρέχουσα διάταξη της εταιρείας σας για την ικανότητα παραγωγής στο εξωτερικό; Ποιες είναι οι στρατηγικές εκτιμήσεις πίσω από αυτό;
Η Savi ξεκίνησε την επέκτασή της στο εξωτερικό το 2014, ιδρύοντας μια θυγατρική στο Βιετνάμ. Επί του παρόντος, η Savi έχει ιδιόκτητα εργοστάσια-στο Βιετνάμ, με εργατικό δυναμικό περίπου 350 υπαλλήλων.
Η επιλογή μας να κατασκευάσουμε εργοστάσια στη Νοτιοανατολική Ασία βασίζεται κυρίως σε δύο λόγους: αφενός, να είμαστε κοντά στους πελάτες και να σταθεροποιούμε τις παραγγελίες. Οι πελάτες διεθνούς επωνυμίας επιταχύνουν τη διαφοροποίηση των αλυσίδων εφοδιασμού τους και απαιτούν από τους προμηθευτές να έχουν διαμόρφωση χωρητικότητας "China 1". Η εκ των προτέρων τοποθέτηση στο Βιετνάμ είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την απόκτηση μακροπρόθεσμης-μεριδίου παραγγελίας. Από την άλλη πλευρά, είναι η διαφοροποίηση των λειτουργικών κινδύνων. Κάτω από αβεβαιότητες όπως τα γεωπολιτικά ζητήματα και οι διακυμάνσεις των συναλλαγματικών ισοτιμιών, μια ενιαία διάταξη παραγωγής προσφέρει ασθενή αντίσταση στον κίνδυνο. Η χρήση της Νοτιοανατολικής Ασίας ως ζώνης προστασίας χωρητικότητας μπορεί να ενισχύσει αποτελεσματικά την ανθεκτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας.
Ε2: Στη διαδικασία των τοπικών λειτουργιών, ποιες θεωρείτε τις μεγαλύτερες δυσκολίες; Υπάρχουν πρακτικές εμπειρίες που μπορούν να αναπαραχθούν στην καλλιέργεια ταλέντων, στην κατασκευή αλυσίδας εφοδιασμού ή σε μοντέλα διαχείρισης;
Στα πρώτα στάδια της μετάβασης στο εξωτερικό, ο Savi αντιμετώπισε σημαντικές δυσκολίες τόσο στην ανάπτυξη ταλέντων όσο και στην κατασκευή της εφοδιαστικής αλυσίδας.
Όσον αφορά την ανάπτυξη ταλέντων, οι κύριες δυσκολίες είναι: πρώτον, τα γλωσσικά εμπόδια, που καθιστούν δύσκολη την ακριβή μεταφορά των τεχνικών εγγράφων και των προτύπων ποιότητας. Δεύτερον, οι πολιτισμικές διαφορές, καθώς οι Βιετναμέζοι υπάλληλοι εκτιμούν την αρμονία στο χώρο εργασίας και η άμεση κριτική-της διαχείρισης του στυλ οδηγεί εύκολα σε παραιτήσεις. Τρίτον, η έλλειψη-διευθυντικών στελεχών μεσαίου επιπέδου, τα ανεπαρκή τοπικά αποθέματα τεχνικών ταλέντων και το υψηλό κόστος και η δυσκολία της μακροπρόθεσμης-απόσπασης του ομογενούς προσωπικού. Ως απάντηση, βελτιώνουμε συνεχώς το σύστημα ανάπτυξης ταλέντων μας. Για τους εξαιρετικούς υπαλλήλους και το προσωπικό σε βασικές θέσεις, κανονίζουμε να επιστρέψουν στα κεντρικά γραφεία για εκπαίδευση πριν συνεχίσουν την εργασία τους επιτόπου.
Όσον αφορά τη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας, τα τελευταία χρόνια, με την εισροή αυξανόμενου αριθμού κινεζικών εταιρειών στο Βιετνάμ, η τοπική αλυσίδα εφοδιασμού γίνεται όλο και πιο ολοκληρωμένη. Επιπλέον, το τμήμα προμηθειών των κεντρικών γραφείων είναι υπεύθυνο για τον έλεγχο προμηθευτών και τη διαχείριση των τιμών για τη θυγατρική του Βιετνάμ, προκειμένου να διασφαλιστεί το βέλτιστο κόστος της αλυσίδας εφοδιασμού.
Ε3: Πώς η βάση στο εξωτερικό και τα εγχώρια κεντρικά γραφεία χωρίζουν και συντονίζουν αυτήν τη στιγμή τη δουλειά για τη μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας;
Επί του παρόντος, υπάρχουν ορισμένες διαφορές μεταξύ των προϊόντων που αναπτύσσονται από την έδρα και τη θυγατρική του Βιετνάμ, επομένως οι δύο πλευρές συχνά συμμετέχουν σε τεχνικές ανταλλαγές.
Στη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας, τα κεντρικά γραφεία χειρίζονται στρατηγικές προμήθειες, διαπραγματεύσεις βασικών υλικών και παγκόσμιο συντονισμό logistics, ενώ η θυγατρική του Βιετνάμ αναλαμβάνει την εκτέλεση τοπικών προμηθειών, την περιφερειακή αποθήκευση και τη διανομή.
Στην επιχειρησιακή διαχείριση, τα κεντρικά γραφεία είναι υπεύθυνα για τη συνολική ανάλυση δεδομένων, την τυπική διατύπωση και τους ελέγχους, ενώ η θυγατρική του Βιετνάμ χειρίζεται-τη συλλογή δεδομένων ιστότοπου και την ανατροφοδότηση προβλημάτων σε πραγματικό{1}}χρόνο.
Ε4: Πώς βλέπετε τις αναπτυξιακές δυνατότητες της τοπικής αγοράς; Θα συνεχίσετε να επεκτείνετε την παραγωγή ή θα μεταβείτε σε άλλες περιοχές στο μέλλον;
Προσωπικά, πιστεύω ότι λόγω των διακυμάνσεων της πολιτικής και των πολύπλοκων αλλαγών στη διεθνή κατάσταση, ευκαιρίες και προκλήσεις συνυπάρχουν στις αγορές του εξωτερικού. Ωστόσο, είτε η επέκταση της παραγωγής είτε η μετάβαση σε άλλες περιοχές, απαιτεί τεράστιες επενδύσεις και προσπάθεια διαχείρισης. Επομένως, ανεξάρτητα από τη μελλοντική ανάπτυξη, οι εταιρείες εκτύπωσης και συσκευασίας πρέπει να αξιολογήσουν πλήρως τις δικές τους συνθήκες και τις συνθήκες της αγοράς πριν κάνουν το επόμενο βήμα.